Het blijft niet bij 13 supermarkten voor Erik Kooistra (51) uit Bolsward: 'Wij hebben geen doorsnee winkels'
In dit artikel:
Erik Kooistra (51), eigenaar van dertien Jumbo-supermarkten vanuit Bolsward, blikt terug op een moeilijk 2025 voor de keten, maar ziet inmiddels verbetering. Kooistra, opgegroeid in het familiebedrijf en sinds 2000 fulltime ondernemer in de formule, runt winkels in Friesland en Noord-Holland en benadrukt dat zijn rol vooral is te zorgen dat de basis klopt: goed personeel, herkenbare formule en lokale aanpassing. Tegen zijn filiaalmanagers zegt hij vaak dat zij “het feestje moeten maken”; hij ziet zichzelf als facilitator die kan bijsturen als de keten eenmaal draait.
Het afgelopen jaar was voor Kooistra zelf relatief rustig — hij verhuisde en opende in Sneek een nieuwe vestiging — maar Jumbo kreeg landelijk klappen. De veroordeling van oud-topman Frits van Eerd in een grote witwaszaak en boycots van grote merken als Heineken en Douwe Egberts leidden tot negatieve publiciteit en tijdelijke lege schappen. Kooistra zegt niet alle details van de zaken rond Van Eerd te kennen en noemt het drama voor die familie schrijnend, maar stelt dat Jumbo groter is dan één persoon en dat de keten inmiddels aan herstel werkt.
Een belangrijke oorzaak van de lege schappen lag volgens Kooistra bij de samenwerking met de Europese inkooporganisatie Everest. Jumbo schakelde Everest in om scherpere inkoop en meer aanbiedingen mogelijk te maken, maar de harde onderhandelingstactiek leidde tot conflicten met leveranciers en uitlistingen. Ook bleek het Nederlandse distributiemodel kwetsbaar: waar veel Europese collega’s (zoals Edeka) ruimte hebben voor lokale voorraad, functioneren Nederlandse winkels grotendeels op landelijke distributiecentra, waardoor tekorten sneller zichtbaar worden. Uiteindelijk heeft Jumbo besloten de onderhandelingen weer zelf te doen; de problemen met Everest zijn volgens Kooistra opgelost en het marktaandeel van Jumbo groeit weer.
Kooistra legt uit dat snelle expansie eerder inherent risico’s met zich meebrengt: Jumbo groeide van 41 vestigingen in 2002 naar circa 700 nu, en omzet steeg van honderd miljoen naar ruim tien miljard euro. Dat brengt spanningsvelden met leveranciers, zeker omdat fabrikanten in Europa vaak zoeken naar ruimte om hun marges te verbeteren. Tegelijkertijd benadrukt hij dat klanten in Nederland vasthouden aan aanbiedingen, iets wat de formule moet balanceren met lage prijsbelofte en leveringszekerheid.
Operationeel legt Kooistra de nadruk op lokale invulling: zijn Jumbo’s hebben extra services zoals koffiecorners, pizzaovens en verse sushi, en in Leeuwarden paste hij de winkel meerdere keren aan om aan buurtbehoeften te voldoen (lunchmogelijkheden voor scholieren en kantoorpersoneel). De eerste en grootste Kooistra-winkel in Bolsward wordt zo ingericht dat een plaats van 10.000 inwoners toch een ‘speciale’ supermarkt heeft. Die lokale focus gebruikt hij als concurrentievoordeel: “Als je wilt winnen, dan doe je het anders dan de rest.”
Personeel en ontwikkeling zijn een ander speerpunt. Kooistra prijst de branche als vooruitstrevend en wil medewerkers kansen bieden om door te groeien van vulploegmedewerker tot filiaalmanager. Bijna alle managers zijn doorgegroeid binnen zijn organisatie. Jaarlijks vindt veel personeelsverloop plaats, maar daar zitten ook talenten bij; hij zoekt volgens eigen zeggen altijd naar “de nummer 14” — een verwijzing naar creatieve spelmakers. Uitbreiding van de formule ziet hij zitten, want “dertien is een ongeluksgetal toch?”, maar hij wil groei in regio’s die logisch aansluiten bij zijn gebied (Friesland en West-Friesland), niet per se in grote steden als Amsterdam.
Nieuwbouw en uitbreiden blijken in de praktijk uitdagend. De geplande verhuizing van de Sneek-vestiging naar een nieuw terrein liep vertraging op door infrastructuur en procedures; een nieuwe winkel opzetten is volgens Kooistra vaak een langdurig traject met juridische procedures en bezwaren (vaak via de Raad van State). Dat maakt ondernemen zwaarder, al blijft hij overtuigd dat winkels een maatschappelijke functie vervullen en dat goede logistiek en mensen de sleutel zijn.
Tot slot introduceerde Kooistra een lokaal spaarsysteem via Dappre om sponsoraanvragen efficiënter en eerlijker te ondersteunen. Klanten kunnen bij pinbetalingen sparen voor hun eigen club: onder de 25 euro gaat 1 procent naar de gekozen vereniging, boven 25 euro 2 procent. De proef is positief ontvangen en biedt verenigingen directe inkomsten wanneer hun leden bij Jumbo Kooistra boodschappen doen.
Kortom: Kooistra verwacht herstel van Jumbo na een zwaar 2025, steunt op eigen ondernemerskracht en lokale invulling van winkels, wil blijven groeien binnen zijn regio en investeert in personeel en lokale betrokkenheid, terwijl hij kritisch is over ketenbrede inkoopstrategieën die de beschikbaarheid van bekende merken op het spel zetten.